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Drei Thesen zu den Corona-Gewinnern - und warum sie falsch sind

Thilo Löwe, 16. Dezember 2020

These 1: Die Corona-Krise hat die großen digitalen Plattformen noch wertvoller gemacht

Begründung: Durch den Rückzug ins Home Office und die verstärkte Nutzung von E-Commerce und Home Entertainment während der Pandemie konnten die großen digitalen Plattformen ihre Skalierungsmöglichkeiten voll ausspielen und sich als „Offline-Ersatz“ empfehlen. Alphabet (Umsatz Q1-Q3 2020 + 14 % ggü. Vorjahr, Aktienkursentwicklung 1.12.2020 vs. 2.1.2019 + 19 %), Amazon (Umsatz + 35 %, Aktie + 63 %), Apple (Umsatz + 4 %, Aktie + 66 %), Microsoft (Umsatz + 14 %, Aktie + 27 %), Facebook (Umsatz + 17%, Aktie + 24 %), und Netflix (Umsatz + 25 %, Aktie + 41 %) haben demgemäß alle während der Corona-Krise deutlich wachsen können. Es wird deutlich, dass die Aktienkurse dieser Unternehmen in diesem Jahr sehr viel stärker wuchsen als ihren Operating Financials. Dies gilt sogar für das Segment der Online-Werbung, bei der der Shift von Offline zu Online den allgemeinen Rückgang der Werbeausgaben in 2020 (laut WARC um ca. 10%) überkompensieren konnte: Google Suchmaschinenwerbung in Jan-Sep 2020 vs. Jan-Sep 2019: + 4 %, Facebook Advertising Q1-Q3 2020 vs. Q1-Q3 2019: + 16 %.

Warum dies trotzdem falsch ist: Die Entwicklung der Umsätze und Unternehmensbewertung der großen Plattformen spiegelt nicht so sehr die besondere Bedeutung ihres Größenvorteils in der Krise wieder, sondern das allgemeine Wachstum des von ihnen bedienten Segments in dieser Zeit. Plattformen in von der Krise gebeutelten Segmenten wie Booking und Uber mussten in Q1-Q3 durchaus weitere Umsatzrückgänge ggü. dem Vorjahr vermelden (- 47 % bzw. – 12 %). Vor allem aber fällt auf, dass unter den genannten Unternehmen nur Apple, Amazon, Uber und Netflix bei der Kursentwicklung in den letzten 12 Monaten den NASDAQ schlagen konnten – während sich Microsoft, Facebook und Alphabet schlechter als der NASDAQ Index entwickelten. Investoren fokussieren sich immer stärker auf Small-Cap Stocks mit größeren  Wachstumschancen wie z.B. Chiphersteller, Fintech oder Data Services Unternehmen.

These 2: Die Corona-Krise hat es für neue digitale Spezialanbietern noch schwerer gemacht, mit den großen etablierten Plattformen mitzuhalten

Begründung: Durch den allgemeinen „Offline to Online“ Shift mit der zentralen Bedeutung von Reichweiten sind diejenigen Anbieter im Vorteil, die bereits digital genutzt werden und ihre Nutzer aktiv auf für sie passende, pandemie-spezifische Produkte und Angebote aufmerksam machen können –  wie es beispielsweise Microsoft mit der Videokonferenz-Funktion in Teams gemacht hat oder wie Netflix sich als Plattform auch für Blockbuster-Filme noch weiter in Stellung bringen konnte.

Warum dies trotzdem falsch ist: Gerade das Beispiel Microsoft Teams zeigt, dass die Verbindung zu einer marktführenden Plattform keine Garantie für eine Nummer 1-Position in einem Subsegment dieses Marktes ist. Teams konnte zwar seinen Abstand zu Slack (jüngst von Salesforce akquiriert) weiter ausbauen. Aber um die führende Position als Anbieter für Videokonferenzen liefert sich Teams während der Pandemie einen Wettstreit mit Zoom. Da die beiden Unternehmen unterschiedliche Kennzahlen berichten, lässt sich nicht klar entscheiden, wem die Marktführerschaft gebührt. Zoom berichtete Ende November als wesentliche Kennzahl von einem Zuwachs bei den „Unternehmenskunden mit mehr als 10 Mitarbeitern“ von 485 % ggü. Vorjahr, Microsoft gab Ende Oktober einen Zuwachs bei den „Daily Active Users“ von ca. 650 % an.

Im Streaming-Segment geht das Rennen ebenfalls nicht klar für den Platzhirschen aus: während Disney+ seit seinem Launch vor gut einem Jahr 74 Mio Abonnenten gewinnen konnte, ist Netflix im selben Zeitraum netto „nur“ um etwa halb so viele Abonnenten (37 Mio.) gewachsen. Spezialkompetenz und „digitale Abwechslung“ sind also auch während des digitalen Cocoonings starke Argumente für neue Anbieter.  Und so sieht man auch im B2C Segment insgesamt immer wieder Applikationen, die sich durch neuartige Features gegen die Etablierten durchsetzen (TikTok, Twitch) oder durch ein fokussiertes Spezialangebot punkten (Peloton, Zwift oder  Etsy).

These 3: Die Corona-Krise hat die großen Plattformen noch globaler gemacht

Begründung: Die in einzelnen Ländern während der Krise sehr schnell ansteigende Nachfrage nach lokal noch nicht verfügbaren digitalen Diensten kann schneller durch die weitere Internationalisierung einer bestehenden Plattform als durch den Aufbau neuer nationaler Plattformen befriedigt werden.

Warum dies trotzdem falsch ist: Dort wo in der Corona-Krise das Fehlen digitaler Plattformen offenkundig geworden ist, lag dies in den meisten Ländern nicht daran, dass noch keine passende amerikanische Plattform auf die Idee gekommen war, ihren Service auch dort anzubieten. Sondern am Bestehen nationaler rechtlicher und/oder inhaltlicher Anforderungen, die den Vorteil einer internationalen Plattform beim Markteintritt egalisieren. Ein Beispiel sind digitalen Lernplattformen für den Schulunterricht (etwa das amerikanische Blackboard), ein anderes Beispiel sind Gesundheitsplattformen, über die sich in Echtzeit etwa Krankheits- und Therapieverläufe in einer repräsentativen Bevölkerungsgruppe ablesen ließen (etwa das Sentinel Netzwerk in den USA). Weitere Beispiele sind in der europäischen Finanzbranche und auch im lokalen Journalismus zu finden. Diese Angebote sind jeweils so sehr mit ihren nationalen rechtlichen und/oder inhaltlichen Anforderungen verdrahtet, dass der Einstieg in einen neuen Markt einem Neuaufbau gleichkäme – mit dem Nachteil der fehlenden Vernetzung mit den dortigen Institutionen. Die These ist sogar noch weiterzuführen: In diesen Segmenten ist es nun unsere Aufgabe und unsere Chance europäische Plattformen aufzubauen, die an Innovationskraft mit den global bekannten Plattformen mithalten können

Fazit

Die Corona-Krise hat den Raum für nationale digitalen Plattformen und für Spezialanbieter digitaler Services nicht grundsätzlich enger werden lassen. Im Gegenteil: In bestimmten Nischen hat sich ein Bedarf aufgetan, der Spezialkompetenz oder spezielle Assets gerade benötigt. Wenn dann auch noch lokales Know-How erforderlich ist, kann die Corona-Krise für nationale Plattformen zum Katalysator werden. Dies gilt nicht nur für die zitierten Bereiche der Schulbildung oder der Patientenakte. Weitere Beispiele sind die Vernetzung und gleichzeitige Absicherung von Lieferketten zur Resilienzsteigerung in der Produktion oder Rekrutierungs- und Kapazitätsmanagementlösungen im Bereich der Krankenhauspflege. Dass diese Beispiele aus völlig unterschiedlichen Bereichen stammen, zeigt die Breite des durch Corona eröffneten Chancenraums für neue digitale Plattformen.

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